플랫폼 지배 기업들이 4차 산업혁명 시대의 주도적 플레이어인 것은 맞지만 아무리 강력한 플랫폼 리더십을 가진

기업도 자신이 리드하는 생태계의 수요를 혼자 모두 충족시킬 수는 없으므로 다양한 기업의 참여와 협력이 필요하다.

필자는 이런 기업들을 ‘플랫폼 멤버 기업(platform member)'이라고 부르는데, 이들은 플랫폼 지배 기업들이 주도하는

생태계가 작동하는 데 필요한 다양한 요소와 상품, 서비스, 사업등을 각기 공급함으로써 일종의 거대한 분업구조를

형성하는 생태계 구성원이다.

...

1.
물론 플랫폼 멤버 기업들은 지배 기업들보다 상대적으로 파워나 협상력이 약한 경우가 많지만, 항상 그런 것은 아니다.

플랫폼 지배 기업이 구축한 생태계의 생존과 성장에 없어서는 안 될 필수적 구성요소를 독점하는 멤버 기업들은 오히려

플랫폼 지배 기업 못지않은 영향력과 협상력을 가질 수도 있다.

이런 요소들을 ‘핵심 가능화 요소(keyenabling component)'라고 부르는데, 가장 대표적인 예가 바로 구글 생태계와

애플 생태계 양측 모두에 핵심 가능화 요소인 반도체를 거의 독점적으로 공급하는 삼성전자이다.

 

2.
세 번째 유형의 조직들은 거대 플랫폼 지배 기업들이 주도하는 플랫폼과 상관없이 독립적으로 생존하고 성장하는

주변부의 ‘독자 기업(stand-alone outsider)’들이다.

이들 독자 기업에는 2가지 유형이 있을 것으로 예측된다. 하나는 플랫폼 지배 기업들과 경쟁하지도 않지만 그들의

빅데이터나 인공지능과 상관없이 지속적으로 생존하는 기업들이다.

이들은 앞으로도 플랫폼 지배 기업들에 위협이 될 가능성이 거의 없다. 전통 장인 기법으로 명품을 생산하고 판매하는

기업 등이 대표적이다. 이들은 각기 전체 경제에서 소규모의 니치를 점유하지만 다양한 분야에서 이런 독자 기업들이

성장하면 생태계 전체의 역동성이 높아질 것이다.

여기에 비해 또 다른 유형의 독자 기업은 플랫폼 지배 기업들의 관찰과 감시가 미치지 않는 주변부에서 잠재적으로

플랫폼 지배 기업들의 경쟁력 기반을 뿌리째 흔들 수도 있는 파괴적 혁신을 시도하는 혁신 기업들이다.

만일 이들이 성공한다면 4차 산업혁명 시대 조직군 생태계 자체의 구조를 바꿀 수 있는 위력적인 창조적 파괴가 발생하고,

자칫 소수의 플랫폼 지배 기업들의 반영구적 독과점 체제로 굳어질 수도 있는 4차 산업혁명 시대의 생태계가 바로

이런 기업들 덕분에 역동성을 가지는 것이다.

이상에서 살펴본 3가지 유형의 조직군은 각 조직군 내부에서는 서로 치열하게 경쟁하지만, 같은 생태계에 속한 다른

조직군과는 협력하거나 공생하면서 전체 생태계 수준에서 다른 생태계와 경쟁할 것이다.
-출처: 신동엽 외 6인, [4차 산업혁명, 일과 경영을 바꾸다], 삼성경제연구소

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